״הסברתי לו כבר חמש פעמים״. איך הופכים הדרכה לביצוע בשיחה?

את אותה נקודה כבר הסברתם בישיבת הבוקר. עברתם עליה שוב בחניכה. הנציג אמר שהבין, חזר לעמדה — ובשיחה הבאה שוב נתקע באותו מקום.

המנהל שומע את השיחה וחושב: כמה פעמים עוד אפשר להסביר את זה?

אני יותר מעשרים שנה על הטלפון. עברתי בכל תפקידי המוקד, ובמכירות בפרט. אני מכיר את המאמץ של המנהל שמנסה לקדם את הצוות, ובאותו זמן צריך להחזיק יעד, לענות על שאלות ולפתור את מה שקרה עכשיו בעמדה לידו.

כשאותה טעות חוזרת, אני רוצה לעצור ולבדוק מה הנציג כבר מסוגל לעשות בעצמו. משם אפשר לבחור על מה עובדים איתו.

״שלח לי פרטים״ — וכאן השיחה נגמרה

קחו מצב להמחשה במכירה לעסק:

הלקוח: ״תשלח לי פרטים במייל. אני צריך לעבור על זה עם השותף שלי.״

הנציג: ״בטח. מה כתובת המייל?״

אחרי השיחה המנהל אומר לו: ״אתה משחרר מהר מדי. תהיה יותר אסרטיבי.״

הנציג מהנהן. הוא רוצה להצליח. אבל מה הוא אמור לשנות בשיחה הבאה? לשאול עוד שאלה? לבקש החלטה? להתעקש כשהלקוח כבר ביקש לסיים?

אני רוצה שהנציג יצא מהמשוב עם פעולה ברורה שאפשר לנסות. במקרה הזה, הפעולה היא לברר מה הלקוח והשותף צריכים לבדוק, כדי לשלוח חומר רלוונטי.

המשוב שאני רוצה שהנציג יוכל לקחת לשיחה הבאה

כך יכולה להישמע שיחת המשוב:

״כשהלקוח אמר שהוא רוצה לעבור על החומר עם השותף, עברת ישר לכתובת המייל. עדיין לא ידענו מה הם צריכים לבדוק.

בוא נתרגל שאלה אחת שמתייחסת למה שהוא אמר. למשל: ‘מה הכי חשוב לך ולשותף להבין מהחומר שאשלח?’

אחר כך תקשיב לתשובה ותתאים אליה את ההמשך. אם הוא מעדיף לסיים, מכבדים את זה.״

עכשיו יש לנו משהו שאפשר לעבוד עליו: רגע מסוים בשיחה, פעולה שחסרה וניסיון נוסף.

אני גם רוצה שהנציג יבין למה הוא שואל. בדוגמה הזאת, המטרה היא להבין מה יעזור ללקוח לבדוק את ההצעה. המשפט המדויק יכול להשתנות.

גם משוב צריך לדעת לתת

המחקר מחזק את הצורך לדייק כאן. במטא־אנליזה שפרסמו קלוגר ודה־ניסי ב־1996, שכללה 607 אומדני השפעה, המשוב שיפר ביצועים בממוצע. עם זאת, ביותר משליש מהאומדנים נמצאה השפעה שלילית. יעילות המשוב פחתה כשהקשב התרחק מהמשימה ועבר להערכת האדם. המקור באוניברסיטה העברית.

זאת אחת הסיבות שאני מעדיף להראות לנציג מה קרה בתשובה שלו, מה עדיין חסר ומה אפשר לנסות עכשיו. כך אנחנו נותנים לשנינו משהו שאפשר לבדוק.

יש גם ראיה ישירה יותר מעולם המוקדים: בניסוי במוקד תקשורת בהולנד, שפורסם ב־2012, הכשרת מיומנויות שיחה בת שבוע שיפרה בכ־10% מדד ביצוע המבוסס על זמן הטיפול בשיחות. הניתוח כלל 74 נציגים מנוסים, ולא נמצאה ירידה באיכות בבדיקות שנערכו. המאמר המלא.

זה ממצא על תוכנית מסוימת במוקד מסוים. הוא נותן בסיס להתייחס ברצינות לאימון מיומנויות ולמדידת הביצוע שאחריו.

תרגיל קצר: מה הלקוח רוצה לבדוק?

התרגיל הבא הוא שיטת עבודה שאני מציע למנהל.

מתחילים שוב מהמשפט: ״תשלח לי פרטים במייל. אני צריך לעבור על זה עם השותף שלי.״

מבקשים מהנציג לענות במילים שלו. נותנים לו להשלים את התשובה לפני שמציעים ניסוח.

נניח שהוא שואל:

הנציג: ״מה חשוב לכם לבדוק כדי להבין אם זה מתאים לעסק?״

הלקוח המדומה: ״השותף שלי רוצה להבין למה בכלל צריך לשנות את מה שאנחנו עושים היום.״

הנציג: ״מה בתהליך הקיים גרם לכם להתחיל לבדוק אפשרויות אחרות?״

עכשיו יש שינוי שאפשר להצביע עליו. הנציג בירר מה עומד מאחורי הבקשה, ואז התייחס למידע שקיבל.

המשוב יכול להיות:

״שאלת מה הם צריכים לבדוק. כשהלקוח דיבר על השותף ועל התהליך הקיים, שאלת מה גרם להם לבדוק שינוי. המשכת מתוך התשובה שלו. את זה רצינו לתרגל.״

השלב הבא הוא דוגמה חדשה, למשל:

הלקוח: ״תשלח לי הצעה ואעביר אותה למנהלת.״

הפעם נותנים לנציג לנסות ללא המשפט שהכנו עבורו וללא רמז במהלך הניסיון. בודקים אם הוא מציע בירור רלוונטי, מקשיב לתשובה וממשיך בהתאם.

אם הלקוח אינו מעוניין לענות, בודקים גם שהנציג מכבד את הבחירה שלו.

כרטיס עבודה למנהל: משוב שאפשר לבדוק

זה הכרטיס שאני מציע למלא כשעוצרים על נקודה אחת בשיחה:

ליד התוצאה אפשר לרשום: הודגם ללא הכוונה / הודגם אחרי הכוונה / עדיין לא הודגם.

כך רואים אם הנציג כבר מצליח ליישם את הפעולה בעצמו או עדיין זקוק לעזרה. הצלחה בתרגיל היא ראיה לאותו ניסיון; בהמשך צריך לבדוק איך המיומנות מופיעה בעבודה.

כאן Hillstart Coach משתלבת בתהליך

זאת העבודה שאני רוצה לעזור למנהלים לבנות עם Hillstart: לקחת נקודה מתוך השיחה ולהפוך אותה להזדמנות לאימון.

ב־Hillstart Coach, הנציג מתרגל בשיחה כתובה מול לקוח מדומה, על בסיס מוצרים, תסריטים וחומרי הדרכה שהחברה אישרה. המשוב מציג ראיות מתוך מה שנאמר בתרגול ומאפשר תיקון ממוקד. בהמשך יש בדיקה חדשה ועצמאית, ללא רמזים בזמן הפעילות.

תמונת המנהל מבוססת על תוצאות רשמיות בהתאם להרשאות, ובהן בדיקות עצמאיות. התרגול הפרטי והמשוב שלו אינם נכללים בתמונת הצוות.

כרטיס העבודה שבמאמר הוא כלי שאני מציע למנהל לצד התהליך הזה. הוא נועד לעזור להגדיר מה מתרגלים ומה מחפשים בתוצאה.

התרגול ב־Coach כתוב. את אופן הדיבור ואת הביצוע מול לקוחות צריך לבדוק גם בעבודה עצמה. המספרים מהמחקרים מתייחסים לתוכניות שנחקרו; את ההשפעה של Hillstart במוקד שלכם צריך למדוד בנפרד.

לפני שאתם מסבירים את אותה נקודה בפעם השישית, תנו לנציג לנסות. תראו מה הוא כבר יודע לעשות, תבחרו שינוי אחד ותבדקו אותו שוב.

אני רוצה שהניסיון של המנהל יהפוך למשהו שהנציג יודע לבצע גם כשהמנהל ממשיך לעמדה הבאה.